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【惠佳观点】广电国企的躁动

　广电传媒集团的主战场究竟在哪里？如何在资本运作的潮涌中占据有利地位？如何面对从体制到人才的诸多挑战，成为有国际影响力的传媒集团？

近年来，由于关联交易、同业竞争等问题客观存在，监管部门更倾向于支持和鼓励主营业务资产的整体上市。但整体上市绕不过政策规定，广播电视不能上市。

怎么办？如何权变，因时而异。目前最大的可能性是，演绎好文化传媒产业链的故事。

未来5~10年，文化传媒产业的竞争格局将继续发生革命性的变化，最直接地体现在对于产业链上关键价值环节的争夺，核心是对于内容和渠道的争夺。

SMG的探索和芒果的困惑

广电传媒集团对于市场化道路的探索从未停止，各大广电集团的竞争也早已不局限于节目收视率一城一池的得失，产业应该成为广电传媒集团巨大的输血造血库。而通过产业来解决体制问题，需要从宏观视角审视业务布局与架构，把握横向和纵向的产业链整合机会，从多个维度进行“矩阵式”的业务布局和架构设计。

提到广电传媒集团的产业化发展路径，不能不提上海和湖南。解剖麻雀，或许可以一探究竟。

SMG的故事，本质上是个产业链的故事。

“过去30年，上海广播电视台依托地理、行业等优势，享受了体制改革和产业布局带来巨大红利。当这种改革红利将要到达边际，进入一个平台整理期时，应该怎么做？”在时任上海广播电视台台长和上海东方传媒集团有限公司（SMG）总裁裘新看来，电视要做的就是突破电视。

SMG未来5~10年的战略目标是：5年内模拟市值过千亿，15年内营业收入达千亿规模。在现在的形势下，寄希望于传统的广告业务每年保持20%的高速增长已不现实，单纯依靠现有的内容和业务也不可能实现千亿目标，关键是要“把产业做起来”，做“产业集团”而非“产品企业”。

广电的业务是由四个环节组成的，一个是内容，第二个是集成播控，第三个环节是传输和渠道，第四个环节是终端。

世界一流文化传媒集团有一个共同的趋势，不管在产业链上的哪个环节起步，必然有一种冲动去做向上或者向下的扩张和发展。“不管你是从内容制作起家逐渐往中下游延伸，做到内容和渠道并举；还是你从集成播控出发，既往上游走又往下游走；又或者索性从终端出发往最上游走。不管在这个产业链四个环节的哪一端，都不能守在那一端不动，你在最上面必须往下面走，在中间的往两头走，在下面的往上面走。”裘新说。

2013年，SMG的规划是：从核心主业出发，主动向上下游跨界发展，逐步实施“二三四”战略规划——“两少”（两个减少依赖——减少对传统广告业务收入、传统广播电视平台的依赖）、“三转”（转作风、转价值观和转发展模式），最终落实“四在”——在播、在线、在场、在商。当然，在“四在”产业链中，后面三个“在”是在第一个“在”（内容生产）的合理延伸。没有第一个“在”，就没有任何东西。

同样是在2013年，1月5日欧阳常林退休，湖南广电进入吕焕斌时代。然而摆在吕焕斌面前的却是一个“焦虑的芒果”——2012年是湖南卫视多年来唯一出现收视下滑的一年。

不过，在吕焕斌眼中，卫视再领风骚三五年已不是他关注的首要问题，如何与崛起的互联网巨头平起平坐、成为“最优秀的媒体集团”，才是他最为关注的。而若要如此，市场化一定是大方向，芒果此前的探索并不成功，“仍需改革的勇气和决心”。

吕焕斌在接受媒体采访时表示，湖南台拥有独特的节目创新能力，也拥有电视湘军的传统人才优势，但在产业链延伸以及内部产业结构方面，和其他一些广电集团相比，仍然有差距。

事实上，湖南广电的产业化探索起步非常早，湖南电广传媒的前身——“电广实业”的控股股东为湖南广播电视产业中心，在1999年3月于深交所挂牌上市，使湖南广电产业在全国率先进入资本市场，被誉为“中国传媒第一股”，当时在全国树立了广电事业产业化运作的典范。目前，湖南广电集团的产业体量并不小，产业板块主要由电广传媒、快乐购、影视剧制作等构成，影院、主题公园、卡通动漫、新媒体业务也都有相应的公司、机构，但单个企业的良好发展，并不能掩盖产业链并不完整，最重要的是缺少整体设计。

在吕焕斌看来，“芒果”的品牌效应无疑是目前湖南台的核心竞争力，但目前制约湖南台进一步发展的短板是产业发展还未至理想状态，对剥离业务进行市场化改革还不够。下一步如何通过整体设计形成大板块业务，则是必须直面的问题。

湖南广电和SMG，虽然同是一线广电传媒集团，但代表了两种不同的媒体运营思路，前者在体制内寻求突破，后者干脆直接跳出体制，在市场中盘活资源。过去十年，湖南卫视构建了强大的系统，包括人才团队的建设和迅速调整反击的能力，湖南广电也一直在推动体制改革，但他们在探索可行道路的过程中，仍然存在不少困惑。

湖南广播电视台副台长、总编辑张华立曾表示，电视湘军的创新力和战斗力，是湖南电视几代人的心血所在，湖南卫视的核心优势就是大规模的生产能力、自制能力。但卫视竞争越来越激烈，差异化缩小，同质化突出。如果连做节目的优势也在被对手所赶超，这对于湖南卫视来说，无疑是可怕的。

对湖南广电来说，必须主动迎接挑战，一旦行业整体的市场化程度提高，在很多领域将失去原有的竞争力。对于“芒果”新掌门吕焕斌来说，如果不从制度设计上去作更大胆的尝试和突破，外表金灿灿的“芒果”，还会迎来下一个“黄金二十年”吗？

在张华立看来，制约仍然来自体制，而打开局面的钥匙一定来自产业化，未来的竞争主战场也集中于此。湖南广电体量庞大，产业化发展情况复杂，结构尚不合理，而仅仅依靠湖南卫视作为突破口，是不科学的。

主战场在哪里？

在这个瞬息万变的时代，广电人开始摆正位置，自觉把自己放在市场环境下竞争。广电系国企，有些可视作先头部队，有些是侧翼，有些已经隐约有主力军的影子。

那么，广电系国企的主战场在哪里？梳理各家广电集团的产业经营思路，突出主业与多元拓展，正在成为掌门人的新课题。

上海广电号称是“行业改革的先行者”，SMG的优势在于其产业基数庞大、金融理念突出，有一定的资本运作优势。从2011年开始，SMG初步形成了商业与金融信息服务、百视通新媒体、娱乐、动漫少儿、家庭购物等五大板块。百视通新媒体已登陆资本市场。SMG希望从核心主业出发，主动向上下游跨界发展。最突出的例子是SMG旗下的第一财经，基本形成了包括电视、广播、日报、杂志、数字媒体、线下服务和数字服务等多业务平台的完整产业链。

江苏广电在产业经营上的思路是，做精做细传统业务，拓展拓宽拓张新业务，形成“双轮驱动”的产业格局。在新产业拓展方面，主要打造幸福蓝海、好享购物、电视产业集团、广播产业集团、报刊产业集团、新媒体产业集团和海外业务产业集团等七大产业集团。

幸福蓝海集团是江苏广电的影视剧制作主体，近期正在争取IPO。幸福蓝海是广电系国企里唯一拥有电影院线的，计划走影视产业链上中下游打通的路线。值得一提的是，今年在全国电影院线9月排行榜单中，江苏幸福蓝海院线首次进入了前十五名，该院线旗下的影院数量虽不多，但票房产出强劲，其中位于南京的新街口影城，半月票房多次冲至全国影院票房榜单前三，甚至一度冲到亚军。

近两年来，浙江卫视的崛起速度引人瞩目，但浙江广电集团的发展则稍显四平八稳。浙江广电集团下属14家全资企业，实行“独立核算、自主经营”。其中，浙江影视（集团）公司主要创作生产影视剧，先后拍摄电影《集结号》、《非诚勿扰》、《建党伟业》和电视剧《中国1921》、《四世同堂》、《温州一家人》等。好易购家庭购物有限公司实现全省范围覆盖，《浙江城市广播电视报》、《大众电视》社和浙江音像出版社主要经营报刊、杂志、音像、出版等业务。此外，集团还有华数数字电视有限公司、浙江广电新媒体有限公司、浙江移动多媒体广播电视公司等控、参股公司11家，经营数字电视、IPTV、移动多媒体CMMB、文化演艺等业务。

湖北广电拥有不错的政策优势，虽然起步较晚，但由于起点低，船小好调头。湖北长江传媒集团于2011年10月成立，目前已形成广告产业、网络产业、内容产业、文化+科技产业、相关实业“五柱支撑”的长江系产业体系，总资产超过80亿元。2011年9月底，原深圳广电集团总裁王茂亮走马上任湖北广播电视台台长，将其“深圳经验”从“特区”向“中部”转移。同年10月，湖北广电启动制播分离改革，将总台旗下经营性资产、业务和团队逐步植入“市场主体”长江传媒。

盘点一圈不难发现，在各家广电集团的产业化布局中，影视公司和购物频道几乎成了标准配置。这不难理解，对于影视产品尤其是电视剧生产，广电系国企拥有人才和资源优势；而购物频道由于不涉及媒体宣传的任务，更多是卖品渠道，增长潜力也十分可观。

现在各家广电集团在产业链的上中下游都有不同程度的尝试，但最大的问题是需要找到自己的突破口在哪里，以及平衡好依托母体与向外拓展的关系。要把产业做大做强，仅靠母体的奶水是不够的，必须突破固有经营模式的束缚，努力向外拓展，走市场化的路子，在市场竞争中发展壮大。

以湖北长江传媒集团为例，垄上频道作为湖北省对农传播的知名品牌，在当地享有较高声誉，但是长期以来品牌的分散性制约了产业的发展。王茂亮提出应该把单纯的内容产业转变为属性完整的产业集群，于是由湖北广播电视台与荆州市政府签署协议，共同组建了湖北长江垄上传媒集团。仅仅一年，长江垄上传媒“频道+公司”的模式日渐成熟。“线上”销售内容、打造节目品牌链，“线下”销售农资、打造传媒产业链；并且顺利实现了对新公社、新农会的股权收购。“垄上行”品牌成功复制到湖北全省，“直营100家、加盟500家、产值4个亿的农业产业化企业”的年度目标完成大半。

珠江影业传媒股份有限公司常务副总经理卢涵对记者表示，广电系国企的一大问题是，不会为核心竞争力投资，因为有些投资可能会造成战略性亏损，但是整体竞争力提高了，公司的未来可能会迎来跨越式发展。总结起来就是战略能力不足，眼光比较传统，不懂产品竞争和价值竞争的区别。“耕两亩地是产品竞争，耕十五亩地那是价值竞争，而到底是耕地还是种果树搞养殖，就是战略竞争。广电系企业目前会考虑竞争战略，但还不会考虑战略竞争层面。”

“与电视台内容为王相比，产业的核心竞争力是培养出来的，不是事先概括出来的。”在王茂亮眼里，培养核心竞争力在于不断引入参与者，不断扩展产业链，“电视延伸到哪里，我们就会把产业做到哪里。”

资本运作玄机

资本运作是实现企业快速壮大的有效途径。产品运作好比是爬楼梯，可能需要一代人才能致富；资本运作就是坐电梯，往往一夜就能暴富。

如何达到广电的改革预期，如何在广电业渴望已久的资本延长线上走出更远，考验着各家广电传媒集团的整合与分离功力。

对于资本运作这个问题，长江传媒集团的解释颇为风趣，“企业可以当儿子养，拿风险投资的钱，拿银行的贷款，靠娶媳妇发家，你缺什么资产，就娶有什么资产的媳妇，娶她个三妻四妾，生他个儿孙满堂，然后拖着一群老婆孩子上市。”

影视公司作为广电系集团的“标准配置”，也在资本运作的潮涌中起起伏伏。2012年，影视公司迎来上市潮。不仅万达电影院线、广州金逸影视传媒等民营资本等待上市融资，近30家影视传媒制作公司挤破脑袋IPO。如今，电影国家队“中影”、“上影”也出现在拟IPO队伍中。

2012年下半年以后，企业IPO停滞，行业竞争环境恶化及监管层严控质量关等新变化的出现，原先粗放式的扩张模式难以为继。2013年以来已有167家企业撤回IPO申请，在第一轮财务审查中，影视行业撤离比例已高达25%。东阳青雨、拉风传媒终止IPO审查；长城影视、炫动传播、大唐辉煌、北京麒麟网文化被中止审查。海润影视、小马奔腾、星美传媒、幸福蓝海、慈文影视等18家影视企业仍在坚守。

由于影视行业的独特性，决定它有着天然的风险。截至目前，仅有3家影视类公司实现A股上市，整个传媒娱乐、移动互网和网络游戏类的IPO公司也仅有10家。

面对IPO整体艰难的困境，很多私募开始寻求并购退出。行业之间的整合也进一步加速。2013年6月，由SMG尚世影业和弘毅投资联合打造的上海首支影视基金浮出水面，双方共同发起总规模为30亿元的影视专项基金，目前还处在审批阶段。而超过5000家的影视公司，对于尚世影业来说，是一个加速产业链并购整合的绝佳时期。

“我们重要的是抓住这几年发展的窗口，”尚世影业总经理苏晓说，“基金对企业规模化的扩张很有作用。”

尚世影业作为SMG的一个市场主体，“电视剧”、“上海”、“国资”三大标签异常鲜明。“要把这些标签身份作改变，按照SMG整体国际化、证券化和开放化的要求，我们提出三个方向的战略路径——从电视剧出发的多元化、从上海出发的国际化、从国资出发的证券化。”苏晓如是说。

尚世影业希望通过引入资本的方式来“去国企化”。“我们不想要吸引财务投资者，主要是想吸引战略投资者。”对尚世影业这个纯粹的国企来说，证券化的意义显然更加复杂和深刻，意图绝非简单粗暴的“圈钱做大”，引入外部资本可以帮助其加速股份制改革，同时借助资本的力量加快产业链投资和并购。苏晓毫不掩饰，引入战略投资者的重要目标也是为了将来的IPO顺利进行。

证券化（Securitization)是企业实现从产业经营向资本经营的必然路径。对SMG自身来说，要在15年内实现营业收入过千亿的发展目标，仅靠速度相对缓慢的内生式发展是不够的，并购、重组是必走之路。

国内外大型传媒集团一般以3~5年为一个周期，开展产业纵向和横向的并购。如华谊兄弟，今年以6.72亿元的价格收购银汉科技50.88%的股权，加上对于张国立的浙江常升影视公司的并购，稳居355支创业板市值第一宝座。自登陆创业板以来，华谊兄弟股票已经累计上涨了820%。从创业板的总市值排行来看，位列第二位的碧水源总市值为374亿元。而就在2012年底，华谊兄弟的总市值才为86亿元，与彼时位列第一的碧水源222亿元的总市值相差甚远。在业内人士看来，华谊兄弟的此番巨变，同其在近年来越来越频繁的并购举动密切相关。

把视线拉到江苏，可以看到在2011年底，江苏幸福蓝海集团为加快资本化进程，通过股权交易募集资金，在业内发起了一轮私募，吸引全国30多家战略投资机构和个人前来投资，最后以30倍溢价确定了13家投资机构和个人。江苏广电总台及其下属公司通过释放幸福蓝海26%的股权，募集资金6.08亿元，基本解决了近期产业投入所需要的资金。

目前，幸福蓝海正全力冲刺IPO，等待证监会审核。如果顺利实现上市，不仅能优化公司股权、强化内部管理，而且能够募集可观资金，有效解决影城拓展和影片制作所需的较大资金需求。

幸福蓝海影视文化集团股份有限公司总经理洪涛表示，他们更多考虑的是资源问题，即投资机构和个人能够给他们带来什么。比如以中国电影股份有限公司为代表的国有文化产业投资者，可以带来在电影制作方面的合作；有以江苏紫金文化产业发展基金为代表的文化行业财务投资者，他们会引来影院投资方面的合作伙伴；还有以邹静之和吴秀波为代表的优秀文化行业主创人员，这是为内容创作方面积累资源。

这一轮私募以30倍溢价结束，洪涛还是比较满意的。他认为这说明文化传媒类的公司在资本市场上仍然比较缺乏，尤其最近这段时间，此类公司在创业板上涨飞快。对国有背景的文化企业，由于发展路径比较稳定，如果再加上较好的业绩表现，可能更加会被市场看好。

浙江影视集团的融资过程则没那么顺利，原董事长倪政伟解释道：“以前浙江影视集团有一家民营企业参股，但是民营企业跟我们着眼点不一样，两家在发展方向和模式上产生了很大的矛盾，后来花了很长的时间，靠谈判把他们的股份回购，之后我们全部是独资了。”

从资金角度来说，因为浙江影视集团有浙江广电集团这个大平台，所以不需要担心资金问题。“我们现金流抓得比较规范，没有出现太大的资金链断裂。即使资金链出现问题，广电集团也会给我们很大的支持，比如给我们无息贷款。而且我们公司做大以后，向银行借贷会非常方便，利率都可以谈判，这样一来融资就显得不是很迫切。我觉得等股改完成以后，能够加入一些战略合作伙伴当然会更好，但是现在因为有一个瓶颈没有突破，对集团的后续动作有限制。”倪政伟说。

对于这些广电系国企来说，前途是光明的，但道路是曲折的。

第一个大的困难，就是如何面对同民营企业的竞争。洪涛分析，“我们没有任何垄断地位可言。在完全市场化的今天，从好的角度讲，我们是为了保证国有资产不要损失；从不好的角度讲，当面临一个较大利益的时候，我们不敢冒较大的风险去挑战。但市场竞争是开放的，就是要冒这样的风险才可能有大收益。而国企的路会走得比较稳，一步一个脚印。”

卢涵则指出，对于广电系国企来说，母公司的核心竞争力如何能转移到子公司，也是一个不小的挑战。频道经营、电视剧生产、电影生产、院线服务，各种业务需要的是不同的经营逻辑、管理文化、人才结构，这是“茶、醋、酒”的关系，表面上看99%都是水，实际上1%的差别，导致了它们存在巨大的差异。电影院线的经营，讲究的是标准化服务，但影视内容生产则是尽量非标准化，应创意化。同时经营标准化业务与非标业务，对管理能力的要求很高。

易目唯(北京)文化传播有限公司CEO包冉分析，目前广电系公司的资本结构和企业架构尚需完善。它们这一轮股份化改造确实是按照国内上市要求进行改造的，也基本达标，没有硬伤，否则递材料都过不去，初审就没法通过。但是这并不意味着它们的资本结构和企业架构是完美的。只有实现了主业和辅业的有机剥离，才能够实现一整套产业链的运行。这有点像“鸡生蛋，蛋生鸡”的逻辑。华谊兄弟也是在上市之后，才有董秘胡明带领的团队专门负责企业架构的改造，而当前广电系国企最大的目标仍是顺利上市。

此外，广电系国企还面临做大总量与提升品质的关系。量与质，大与强，是完全不同的概念。对一个企业来说，做大总量固然重要，但达到一定量级以后必须提升内在品质，否则还是经不起市场风浪的颠簸，甚至个头越大散得越快。而现在大部分广电集团的年度考核往往偏重于量，对质的考核相对比较薄弱。事实上，企业的净利润也不能完全反映当年的经营状况，所以在考核净利润的同时还应该增设一些辅助指标检验产业发展品质，并不断完善健全这一考核制度。

然而，广电系公司最大的挑战，还是人才。倪政伟至今记得2006年的那个雨天，一纸任命下来，他要离开浙江广电集团创收大户——影视频道总监的位置，去接手一个新成立的影视公司，任董事长兼总经理。当时他的心情，和漫天的雨滴一样，带着些许“风萧萧兮易水寒”的悲壮，“我一个光杆司令带俩临时员工，离开驾轻就熟的电视台重新开疆拓土，对未来不是很有底。”

浙江广电集团总裁王同元的一席话激发了他的斗志：“你的频道不就是面向浙江一省吗，影视集团能面向全国甚至全世界，视野要更开阔一些，将来上市，建立一个强大的现代影视集团，不是挑战更大吗？”

洪涛同样也是原江苏影视频道的总监，他是一个喜欢挑战的人，现在的身份已经完全脱离事业体制。“要是能想象得出三年以后你每天干什么，那个活儿一定没劲。对于文化产业的未来发展，我是蛮有信心的。未来，企业和事业还有什么差别吗？”洪涛现在干劲十足。

产业的市场化意味着：第一，打通社会资源、市场资源；第二，员工的评价体系是市场化的。如何让广大员工享受到发展成果？在保护员工正当合法利益的前提下个人收入与工作业绩挂钩，增量部分的分配如何向价值创造者倾斜？这样思考和处理问题，才能调动真正干活的人的积极性。

愿景每个人都会讲，但把概念变成一个个具体项目时，更大的考验在于人。

在集团中层的大会上，裘新谈到了这样一个问题：刚来到SMG时，有朋友告诉他，没有五年八年，没有三四次成功失败的教训，没有钱往里面砸，团队是出不来的。裘新一直在反思这个问题，如果，四五年后这么多钱砸下去团队出来了，靠什么留住团队呢？

“这就要为解决员工团队激励问题留出合理、合法、合情的想象空间。”SMG的解决之道，就是“证券化”。

　　国际愿景

中国目前顶尖的广电传媒产业集团，年收入已经超过百亿人民币。而中国已经是电视剧生产第一大国，2012年中国电影总票房超过170亿元人民币，成为仅次于美国的全球第二大电影市场，并有可能在5年之内达到今天北美市场百亿美元的规模。那么在广电行业中，是否可能产生有国际影响力的传媒集团？

从世界一流的文化传媒集团和著名TMT企业来看，它们从来都不是“一招鲜”，不是只布局在产业上某一个环节。在传媒产业链条中，内容虽然是源头，但不同程度的整合却是未来的趋势。

参考一些国际知名的案例。全球第一大多元化传媒娱乐集团——迪士尼以动画创意制作为源头，带动媒体运营、主题公园、衍生消费品等产业链后端，实现了一体化战略。2011年，迪士尼旗下媒体运营、影视剧制作、主题公园、衍生消费品等四大业务板块分别占总营业收入的46%、16%、29%和7%。

全球第二大综合性娱乐传媒集团——新闻集团从澳大利亚的一张地方性报纸起家，发展成融合媒体运营、电视网、电影制作、报纸杂志、出版和新媒体等的综合性传媒集团。2011年，新闻集团旗下媒体运营、影视娱乐制作、报纸杂志等业务板块分别占其总营业收入的49%、21%和19%。

世界第三大综合性传媒集团——时代华纳从美国一家地方性新闻周刊起步，确立电视、电影和出版三大核心业务。2011年，时代华纳旗下电视媒体、电影制作、出版等业务板块分别占其总营业收入的47%、43%和10%。

美国第二大互联网服务提供商——康卡斯特自有线电视服务起步，在成为全美最大的有线电视网络服务提供商后，又逐步向上游扩展媒体内容，成为家庭娱乐和通讯服务的综合集成服务商。2011年，康卡斯特旗下互动传播、媒体运营、电影制作等主要业务板块分别占其总营业收入的67%、26%和7%。

成为国际一流的文化传媒产业集团，是SMG未来5~15年的战略目标。“什么是SMG的国际化？”裘新用了一个玩笑式的比喻。“通俗地讲，SMG的国际化就是‘傍大款’。”他认为，SMG的国际化是要到国际上争夺有限的、优质的文化创意资源。要与国际最有实力的传媒机构合作，利用国际传媒机构强大的资本和经验来搭建深度整合的平台，把SMG布局在国际传媒产业链的高附加值环节。

包冉则对记者感叹，“通俗一点讲，再重复一遍黎瑞刚的玩儿法，大家会觉得人家都做出来了，没意思。但是如果你想超越他的话，就必须向界外学习。比如腾讯入股华谊，万达收购AMC，这都是有先例的。”

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