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为何两年间惠普会损失900亿美元

很多人都看不上大企业,认为它们没啥前途。很多人支持大企业不能创新的观点。

这种观点不仅过时,而且错误。知名经济学家Joseph Schumpeter曾在1909年指出小企业的创新能力比大企业更强。但在1942年,他又推翻了自己的观点:说大企业更有能力、更有意愿开发新产品。到了今天,人们仍有同样的偏见:小企业船小好调头,创新能力强,大企业反应速度慢而且官僚。但无论从哪些方面的表现来衡量,以上的观点都过于简单、片面了,其实,企业的创新能力与规模无关。

无论规模大小,对每个企业来说,创新的关键是面对快速变化的市场需求,如何持续创造价值。无论你的企业规模大小,无论你身处哪个行业,这都是一件不容易的事。

要更好地理解创新,我们就要了解创新产生的条件以及如何摒弃偏见及顽固。下面,就让我们来对照一下两家知名企业,看创新是如何独立于企业规模之外,为何说更多地是不同的运营机制的结果。

IBM和HP都是有悠久历史的优秀企业。他们的CEO都因其卓越业绩而声名卓著,而且两家企业都是财富500强企业。在2012年的榜单中,HP排在第10位,IBM排在第19位。


HP公司CEO梅格·惠特曼

HP的CEO梅格·惠特曼现在的处境不太妙,因为她的前任在HP CEO 的位子上呆的时间比较短,并且好像把公司带到了错误的方向上。也就是说,惠特曼回到CEO位置上首先做的决定就是“继续原计划”:这包括继续保留其个人电脑制造业务,因为“这些生产线能增加在与英特尔、希捷这些供应商谈判时的砝码。”其逻辑就是“合在一起更强大”。

惠特曼上任后的第一把火就是“重塑”HP的开支削减计划。她计划裁员29000人,这也将使HP在过去十年间的裁员人数达到12万人。惠特曼在10月初提交的新计划显示HP在未来一年的盈利及营收还将下降,在3年内恢复增长,扭转亏损局面的关键就是“稳定”。


IBM CEO罗睿兰

IBM已度过了其混乱期。在2002年,当彭明盛接手的时候,IBM有四大全球性业务:软件、硬件、服务(比如后台管理系统外包)以及个人电脑(就像HP现在的个人电脑业务)。他们当时的变革主要集中在将“关键业务”从IBM 剔除。全球各地的与客户直接打交道的IBM团队转化角色,转为提供各种各样的解决方案。为了向分散在全球各地的IBM员工强调这一理念,一个为期三天的、24小时在线的网上市政厅搭建起来了,可同时容纳15万人同时在线——在这个命名为“Jam”的虚拟市政厅里,IBM阐释了其价值理念。IBM的智慧地球创新据说就是从Jam计划中诞生的,Jam中有来自40个国家的200所大学。

IBM的新CEO罗睿兰曾说IBM要持续地创新其价值主张,“接受新事物”。罗睿兰把打造协作创新的文化作为重点。她说:“文化是区分最成功企业与其他企业的决定因素”。“长远来说,战略思维比具体的战略计划更重要。”有人问:“你的战略是什么?”我说:“先问我相信什么”,这是更有意义的答案。

创新和规模无关,也与具体的战略规划无关,是一系列好点子的组织与结合。

现在就让我们看下HP和IBM的主要不同之处:

1.保护市场份额 VS 打造开发的能力。曾经,大企业可以建立一定的竞争壁垒,有一定的市场影响力,可现在已经不是这样了。HP保留其个人电脑部门表明他们在消耗大量资源保护一个市场位置,而不是创新价值。研究显示,在大部分行业里,持续的竞争优势已由30-40年缩短为12年,将技术因素考虑进去就会只剩5年。

与其担心在供应商那里的议价能力,HP不如将重心放在如何抓住他们的下一个机会上,这是IBM一直在做的。组织必须认识到优势只是一时的,那些持续地创新其产品线、商业模式的企业才能持续领先。

2.将人视为“生产要素” VS 人对企业的成功至为重要

惠普一直在裁人,由此看出他们认为人同机器一样无足轻重——非必要的和可轻易被替换的。想象一下这对其招聘会有怎样的影响,对现在工作在HP的员工有怎样的影响。现在,企业的最大资产不是你的员工——像设备、建筑那样为企业所有的员工——而是那些下班后每晚仍在为解决问题而冥思苦想的员工,仍在构想与众不同点子的员工。领导就要留住这样的员工——就像IBM曾经做的那样,在“我们为什么在这里”的理念下,将人们聚集在一起。文化、人才、目标对创新的机制及理念非常重要。我们是谁直接关系到我们做什么,如果我们像对待面巾纸一样对待人才,创新就无从谈起。

3.封闭 VS 组织对新点子持开放态度

现在我们经济的很大一部分是由自由职业者贡献的(在美国这个比例达到了45-50%),这表明很多业绩是在工作之外。很多例子都表明工作之外可以创造很多价值,具体到创新的路径,我们可以从任何地方借鉴到好点子。与其他人深入合作,我们只注重于新点子,不要管这些人是不是自己公司的人,是不是为我们工作。其实,很多新点子、创新确实是来自组织外部——特别是那些不需要经过批准、审查的人常能创造难以想象的巨大价值。

所谓开放,不只局限于众包或者是外部创新的思路,而是关于允许谁去创造价值的理念。IBM 为此开展了智慧地球、沃森、数字创新展(占其营收的20%)等项目;HP仍然在限制谁可以创新,谁可以为公司创造价值。

最近IBM的股价上涨到了其高点,而自从其新CEO上任以来HP的股价下跌了35%,自2010年来下跌了70%——比其峰值时损失了900亿美元。

这些都是其机制的反应结果,而不是因为IBM 的产品比HP的好。战略变了,市场相应调整。如果一个组织了解创新的机制是怎样的,创新也就水到渠成了,无关企业规模。

关于创新,HP是一套,IBM是另一套。HP是企业大楼里由一群人做产品,而IBM更像拥有巨大的离心力。这不是说此消彼长,而是组织用正确的机制保证长盛不衰。

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